(Mise à jour de la page : 20-12-2000)
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Décembre, 1999
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La gestion des connaissances,
un nouvel enjeu pour les entreprises ?

Auteur
Jean-Louis Ermine
CEA, Centre de Saclay
91191 Gif sur Yvette Cedex
ermine@cea.fr

 

Un nouveau défi

La gestion des savoirs s’inscrit désormais dans la réalité de l’entreprise : la connaissance est un enjeu économique majeur de demain. Une organisation performante doit maintenant savoir mettre en place les méthodes et les outils qui lui permettent de créer, capitaliser et partager son capital de connaissances. Mais elle doit aussi savoir accompagner ce changement culturel qui fait passer de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective, du personnel au partage, du dogme au consensus, de l’information à la connaissance
Car gérer son capital savoir ne consiste pas seulement à collecter et diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies. C’est une programme à long terme qui part d’une volonté stratégique, qui passe par une bonne analyse de la nature même du savoir et du savoir-faire de l’entreprise, et qui aboutit à la mise en place d’outils variés et adaptés.

La connaissance, une valeur stratégique pour les entreprises

La connaissance est devenu l’objet de toutes les attentions dans le monde industriel et économique, car elle s’est révélée porteuse de nombreuses richesses, qui avaient été occultées jusqu’ici par les valeurs prédominantes, liées à la finance, la production et l’information.
C’est d’abord une valeur économique, et certaines entreprises commencent désormais à évaluer leur capital immatériel (ou capital intellectuel, ou encore capital connaissance) au même titre que leurs actifs classiques. Leurs comptes d’exploitation prennent en compte maintenant la gestion des connaissances comme la gestion d’un nouveau stock. Par exemple, toute action concernant l’acquisition, la préservation de connaissances est valorisée (et même " monétarisée ") comme une accumulation de capital, ce qui est assez éloigné de la comptabilité classique qui n’y voit que des dépenses fongibles.
C’est un nouveau facteur de productivité. Il n’apparaissait pas dans le modèle classique, taylorien, du travail : la conception des tâches y est séparée de leur réalisation, et la productivité dans le travail découle d’une qualification précise et atomisée sur chaque tâche. Dans les nouveaux modes de travail, orientés essentiellement par les objectifs, la performance tient à la capacité de se coordonner entre toutes les tâches, et ne mobilise pas nécessairement des qualifications précises, mais fait appel beaucoup plus à l’expérience et au savoir-faire.
C’est aussi un élément essentiel pour la conquête de nouveaux marchés. Les entreprises ne se différencient plus par leurs outils de production, qui sont maintenant standardisés à travers le monde. Elles doivent assurer à leur client qu’elles savent non seulement produire, mais produire mieux que les concurrents. La première étape est l’assurance qualité, qui certifie les procédés de réalisation. Mais la démarche qualité ne constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant. L’étape suivante consiste alors à assurer au client qu’elles intègrent dans leur produit tout leur capital de savoir-faire et d’expérience.
C’est de plus un élément de stabilité pour l’entreprise. Dans une économie de type chaotique (au sens du " chaos déterministe " où, même si les lois sont connues, la prédiction est impossible), dominée par des facteurs non maîtrisables : globalisation de la concurrence, modification des critères de compétitivité, accélération de l’innovation, renouvellement des modes d’organisation, processus de production évolutifs et réactifs, extension de l’espace des productions possibles ... les entreprises ont besoin de se reposer sur leurs savoir-faire propres pour mieux comprendre la complexité de l’environnement, pour être plus réactif, et même " proactif ".
C’est ainsi qu’apparaissent dans les entreprises, actuellement surtout dans les grands groupes, des plans stratégiques de gestion des connaissances (" Knowledge Management ", puisque c’est le terme qui nous vient en force des USA). Ils varient tous autour de trois axes essentiels : créer, capitaliser et partager leur capital de connaissances. Créer parce que l’entreprise ne peut désormais survivre que si elle est en constante innovation. Capitaliser car le patrimoine de savoir-faire est fragile (il suffit de voir comment il est dilapidé lors des départs en retraite ou des restructurations) et qu’on ne peut créer de nouvelles connaissances qu’à partir des anciennes. Partager car l’enjeu est bien de passer d’une intelligence individuelle à une intelligence collective, accessible à tous les membres de l’organisation.
Le problème se pose alors de passer de la volonté stratégique à la réalisation opérationnelle d’un plan de gestion des connaissances. Pour cela, des technologies existent, bien sûr, mais, on ne peut pas faire l’impasse de construire une approche globale d’entreprise pour la gestion des connaissances.

Une démarche d’entreprise pour la gestion de ses connaissances

Mettre en place un système pour gérer un capital de connaissances est un problème complexe, aux multiples facettes, avec des solutions qui peuvent être extrêmement variées. Ces solutions peuvent utiliser des outils très divers et impliquer des changements organisationnels importants.
La maîtrise de cette complexité, pourtant essentielle, est rarement évoquée dans les approches pragmatiques de gestion des connaissances. Si les analyses stratégiques, font l’objet de nombreuses méthodes, activité de consultants, analyses ..., elles aboutissent en général directement à une proposition d’outils à mettre en place (en général autour d’un intranet), sans se poser la question du contenu même des connaissances, de la manière de structurer le patrimoine de connaissances que ces outils doivent gérer.
Les professionnels des systèmes d’information ont pallié depuis longtemps à ce travers bien connu. En effet, la compréhension de la valeur stratégique de l’information pour l’entreprise a été concomitante au développement de l’outil informatique et des systèmes de gestion de bases de données. A partir d’un schéma stratégique de l’information, les premiers systèmes ont été directement implantés sur les outils informatiques, pour s’apercevoir rapidement, après quelques échecs, que la complexité du problème nécessitait une étape complémentaire entre l’analyse stratégique et la mise en place d’outils informatisés opérationnels. Cette étape tactique manquante est une étape d’analyse et de structuration des données informationnelles de l’entreprise. De nombreuses méthodes existent dorénavant, et font florès dans la plupart des organisations. Citons seulement la méthode française MERISE, largement employée en France.
Pour la mise en place d’un système de gestion de connaissances, on peut, à l’instar des systèmes d’informations, donner trois points cruciaux dans la démarche.
Le premier est la mise en place d’un " schéma directeur ", dont la partie la plus délicate est sans doute l’identification et la classification des connaissances " critiques " de l’entreprise, celles qu’il est nécessaire, pour sa survie, de gérer correctement.
Le second est un plan d’accompagnement du changement, car une action stratégique de gestion des connaissances ne peut réussir que si elle mobilise tous les acteurs, de la direction générale au " réseau producteur du savoir " en passant par tous les utilisateurs de la connaissance. Il s’agit effectivement d’un changement profond à réaliser pour passer à une culture de partage et de consensus, ce qui est loin d’être évident dans une entreprise !
Le troisième est une méthode d’analyse, un " MERISE de la connaissance ", permettant une analyse et une structuration d’un patrimoine de connaissances, après la réflexion stratégique et avant l’implantation du système informatisé. Bizarrement il existe encore peu de méthodes de ce type. La méthode MKSM , conçue par l’auteur, et mise au point au CEA, où elle est utilisée de puis 1993 sur de nombreux projets, parfois d’envergure, est une méthode de ce type. Elle commence maintenant à être bien diffusée et est utilisée dans une dizaine de grands groupes et des PME.
Cette démarche permet de comprendre et de concevoir de manière optimale le système de gestion des connaissances à mettre en place, et d’utiliser à bon escient toutes les briques technologiques qui sont à notre disposition. En effet si l’outil informatique est incontournable et sa mise en place un jalon nécessaire, il peut être extrêmement varié, et constitué de briques innombrables dont la fonction, la réalisation et le coût n’est pas réductible à celui de ses composants technologiques. C’est ce point que nous allons aborder maintenant.

Les outils pour la gestion des connaissances

Pour s’y retrouver un peu, nous allons donner une classification des briques de base utilisables dans un système de gestion des connaissances. Ce n’est pas une approche par type de technologie, mais par type de connaissance gérée. Cela nous amène à envisager des approches qui peuvent être méthodologiques, informatiques ou organisationnelles, et révèle un tant soit peu la complexité inhérente à ce genre de système.
Le premier type de connaissances à prendre en compte est ce qu’on appelle les connaissances " tacites ". Elles font l'objet de toute une école de pensée (qui nous vient du Japon, dont c’est la culture de base), basée sur l'idée que " nous savons plus que ce que nous pouvons dire ". Pour d'aucuns, la connaissance tacite, non formalisable, est le cœur de la richesse cognitive d'une entreprise. Le partage des connaissances tacites (fortement liées à la " culture d’entreprise ") est l’enjeu de cette gestion des connaissances. Ces connaissances se diffusent par des outils de travail partagé, où les nouvelles technologies de l'information et des réseaux interviennent fortement (intranet, groupware ...). Elles s'organisent dans et par des méthodes de management modernes (pour ne pas dire à la mode), comme l'ingénierie simultanée (" Concurrent Engineering "), la reconfiguration de processus (" Business Process Reengineering "), la gestion des compétences qui pointent sur les connaissances essentielles à l'entreprise etc. Elles se transmettent par le compagnonnage, de plus en plus rare et coûteux.
Par opposition aux connaissances tacites, il y a les connaissances explicites. Parmi celles-ci, on peut distinguer celles qui sont " explicitables ", mais pas encore explicitées : c’est toute l’expérience, le savoir-faire des spécialistes, des experts, difficiles à verbaliser et communiquer de manière structurée, c’est la connaissance enfouie dans les documents de toutes sortes et que l’on ne retrouve jamais par une simple consultation, qu’il faut " exhumer " de manière systématique, etc. L’explicitation de ces connaissances ne peut jamais être complète, car elle sera toujours limitée par la barrière du tacite. Mais un grand nombre de méthodes et d’outils sont déjà disponibles pour cette tâche.
Certaines de ces connaissances peuvent être explicitées simplement, en les transcrivant, de manière plus ou moins structurée. C’est le cas dans la mise en place de systèmes qualité (dont la première règle est "écrire ce qu'on va faire"), ou de fiches de retour d'expérience, ou dans la rédaction de publications. C’est aussi le cas des " documents secondaires " qui synthétisent les connaissances contenues dans des documents donnés.
Certaines connaissances peuvent être explicitées grâce à des outils de modélisation. La modélisation est une démarche qui peut être assez lourde à mettre en œuvre, mais très puissante par rapport à la simple transcription On peut modéliser les connaissances :
soit en observant les systèmes étudiés et en faisant un modèle formel : mathématique, physique, automatique ... ou semi-formel : analyse fonctionnelle, analyse des systèmes,
soit en interrogeant directement les " sources de connaissances " (essentiellement les experts et spécialistes ou un corpus documents qu’on analyse), en mettant en œuvre des techniques de représentation spécifiques, c’est l’ingénierie des connaissances (Knowledge Engineering). La méthode MKSM, citée ci-dessus s’inscrit dans cette approche.
Dans la catégorie des connaissances explicites, il y a celles déjà transcrites, disponibles dans l'entreprise et accessibles sous forme d’information. Une première forme de transcription, très courante, est la base de données, gérée par un système de gestion de base de données (SGBD) ou système de gestion des données techniques (SGDT).... Ces bases de données peuvent atteindre des tailles gigantesques et le problème n'est plus le stockage, mais l'extraction de connaissances à partir de ces gisements (on parle de "Data Warehouse"), d'où de nouvelles problématiques appelées "Data Mining" ou "Knowledge Discovery" !
Une seconde forme de transcription de connaissances disponibles dans les organisations est concrétisée sous forme de documents. Sous forme papier, ils constituent des fonds documentaires souvent considérables et cette forme, même à l'heure de l'informatique, est encore la plus pérenne et la plus utilisée. Numérisés, les documents sont gérés par des logiciels de gestion électronique de documents (GED), selon des techniques similaires à celles utilisées pour les données. Des outils sophistiqués de recherche documentaire permettent de trouver un élément d'information dans un texte en s'appuyant sur des analyses syntaxiques, sémantiques ou pragmatiques.
Comme on le voit, mettre en place un système pour gérer un capital de connaissances est un problème complexe, aux multiples facettes, avec des solutions qui peuvent être extrêmement variées. Ces solutions peuvent utiliser des outils très divers et impliquer des changements organisationnels importants.

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