(Mise à jour de la page : 29-03-2001)
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Point de vue
Janvier, 2001
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Dès 1991, dans le prolongement de mon expérience du développement de systèmes à base de connaissances, je proposais le concept de " Capitalisation des connaissances de l’entreprise " dont je donnais la définition suivante : " Capitaliser les connaissances de l'entreprise c'est considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital ".

Dans les pays anglo-saxons, le concept de " Knowledge Management " s'est développé à partir de 1994 et c'est en 1996 que ce concept a commencé à se concrétiser, notamment par la nomination des premiers cadres chargés de mettre en œuvre leur vision du " Knowledge Management ".

Aujourd’hui, l’expression " Knowledge Management " est devenue une expression courante qui couvre des sens différents selon les points de vue des personnes qui l’utilisent.

Le point de vue exprimé dans ce document est une tentative de clarification qui positionne le Knowledge Management comme une des facettes du problème général de la capitalisation des connaissances dans l’entreprise. Ce problème n’est pas nouveau. C’est un soucis implicite permanent qui a toujours préoccupé les responsables chargés du fonctionnement de l’entreprise et du bon déroulement de ses processus. Ainsi plusieurs problèmes co-existent. Ils sont regroupés dans modèle à cinq facettes décrit ci-après.

La première facette de la problématique concerne les problèmes liés au repérage des connaissances cruciales, c'est-à-dire les savoirs (connaissances explicites) et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont nécessaires aux processus de décision et au déroulement des processus essentiels qui constituent le cœur des activités de l'entreprise : il faut les identifier, les localiser, les caractériser, en faire des cartographies, estimer leur valeur économique et les hiérarchiser.

La deuxième facette de la problématique concerne les problèmes liés à la préservation des connaissances : il faut les acquérir auprès des porteurs de connaissances, les modéliser, les formaliser et les conserver.

La troisième facette de la problématique concerne les problèmes liés à la valorisation des connaissances : il faut les mettre au service du développement et de l'expansion de l'entreprise c'est-à-dire les rendre accessibles selon certaines règles de confidentialité et de sécurité, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles. Cette facette lie la problématique de capitalisation des connaissances à la problématique d'innovation et de mise en place de dispositifs organisationnels, physiques ou virtuels, favorisant les interactions entre les personnes.

La quatrième facette de la problématique concerne les problèmes liés à l’actualisation des connaissances : il faut les évaluer, les mettre à jour, les standardiser et les enrichir au fur et à mesure des retours d'expériences, de la création de connaissances nouvelles et de l'apport de connaissances externes. C'est là que s'insèrent les problèmes liés à l'intelligence économique.

La cinquième facette de la problématique concerne les interactions entre les différents problèmes mentionnés précédemment. C’est là que se positionne le management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances dans les organisations, communément appelé " Knowledge Management " dans de nombreuses publications.

En fait, l’expression " Knowledge Management " couvre toutes les actions managériales visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble. Il faut :

• aligner le management des connaissances sur les orientations stratégiques de l’organisation;
• mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver;
• organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances; 
• susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances; 
• élaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions.

Je pense que ce modèle empirique, facilement partageable par les membres de l’entreprise, peut aider à mieux comprendre les champs d’applications couverts par les offres nombreuses et diversifiées concernant le " Knowledge Management " ; que ces offres proviennent des éditeurs de logiciels, de consultants ou de chercheurs dans ce domaine.

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