(Mise à jour de la page : 03-09-2001)
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Juillet, 2001
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Échange d'informations et 
Partage de connaissances:
les « relations de bonne intelligence »

Auteur
Michel Grundstein
MG Conseil
4, rue Anquetil
94130 Nogent-sur-Marne
mgrundstein@mgconseil.fr

La réflexion présentée dans ce point de vue a pris naissance au sein du comité de pilotage de l'action Capitalisation des connaissances et redéploiement des compétences de l'association ECRIN. Pour les membres de ce comité, l’acception retenue de l’expression « Knowledge Management » ou « Management des connaissances dans les organisations »  est la suivante : 

Le management des activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation  et la création des connaissances dans les organisations selon deux finalités complémentaires fortement intriquées: une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable.

 C’est ainsi que la réflexion a conduit à prendre en compte les deux finalités complémentaires et fortement intriquées du knowledge management mises en lumière par le Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines :
- Une finalité patrimoniale, plutôt statique, qui pose le problème de la préservation des connaissances (Comment les acquérir, les modéliser, les formaliser et les conserver ?), de leur réutilisation (Comment les accéder et les diffuser ?) et de leur actualisation (Comment les évaluer et les mettre à jour ?).
- Une finalité d’innovation intensive, plus dynamique, qui pose le problème de l’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire de la création active de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif  dans une organisation (comment promouvoir et mettre en place des activités et des processus qui amplifient les connaissances individuelles et les cristallisent au niveau collectif au travers des interactions, du travail en réseau, du partage d'expérience ?).

Quelle que soit la finalité, sous les influences conjointes de la mondialisation des marchés, de la libéralisation de l’économie et de l’impact des technologies de l’information et de la communication (TICs), les enjeux liés à la gestion du capital immatériel - source des performances et de l’innovation – mettent en lumière l'importance accrue de l’échange d’informations et du partage de connaissances.

Les organisations sont confrontées à des transformations structurelles rapides et l’accélération des processus de décision qui les contraignent, tout à la fois à :
- Innover sur tous les plan : innovation organisationnelle (e-business, entreprise étendue,..) ; innovation de produits et de procédés ; innovation de services.
- Réduire les cycles et les coûts de conception, de production, de mise sur le marché de ses produits et services.
- Accroître leur réactivité. 
- Améliorer sans cesse la qualité de leurs produits et de leurs services.

Pour de nombreux auteurs, notamment anglo-saxons, l’échange d’informations et le partage de connaissances, passent par des organisations qui doivent compter sur la confiance plutôt que sur la défiance. Les managers doivent passer d’une attitude de commandement et de contrôle à une attitude d’animation, d’appui et d’accompagnement. La confiance devrait caractériser les relations entre les managers et leurs subordonnés et des dispositifs organisationnels appropriés devraient être inventés et mis en place.

Mais, peut-on se fonder sur la confiance dans des organisations industrielles et commerciales dirigées par les forces du pouvoir et de l’argent ? Jusqu’ou peut-on aller dans ce sens ?

L’échange d’informations et le partage de connaissances, sont des comportements courants dans les organisations en projets ou dans les groupes de travail (task force) constitués, ponctuellement,  pour résoudre un problème spécifique faisant appel à des compétences pluridisciplinaires. Dans ces formes d’organisation chacun prend conscience du rôle des autres, de leurs compétences et de leurs limites, tout en exerçant une sorte d’évaluation de son rôle et des limites de ses compétences propres :  en quoi les autres sont-il utiles pour moi et pour le groupe ? Ainsi, le travail collectif tendu vers l’obtention d’un objectif commun est stimulé par le sentiment ressenti par chacun de contribuer à la performance du groupe et d’améliorer ainsi ses performances personnelles. La coopération, devient une forme de travail indispensable qui repose sur la prise de conscience de l’apport de chacun. Elle permet de dépasser provisoirement les manques d’affinités et les divergences, sans reposer pour autant sur des relations de confiance. Elle se fonde davantage sur des « relations de bonne intelligence » qui reposent sur la bonne compréhension des objectifs à atteindre, des compétences à mettre en œuvre, du rôle attendu de chacun, de la prise de conscience de ses limites propres et de l’apport, pour soi, du travail réalisé en commun. Autrement dit sur la culture du consentement fondée sur l’idée que « Les gens intelligents préfèrent se mettre d’accord entre eux plutôt que d’obéir. » mise en lumière par Charles Handy[1]  

Cependant, l’échange d’informations et le partage de connaissances sont encore peu fréquents dans des organisations cloisonnées souvent marquées par l’idée que la détention d’information et de savoir est source de pouvoir. L’obligation de vivre avec les autres, quelles que soient les affinités où les divergences, conduit à ne pratiquer les échanges d’information et le partage de connaissances que s’ils sont strictement nécessaires dans le cadre des directives et de procédures que chacun se doit de respecter sous peine d’être sanctionné. Nous sommes davantage confrontés à une culture du chacun pour soi, une culture du « donnant-donnant » fondée sur des « relations de défiance ».

En fait, il faudrait trouver les moyens de transformer les « relations de défiance » en « relations de bonne intelligence » telles qu’elles se pratiquent dans les organisations en projet ou les groupes de travail. Les « relations de bonne intelligence » se présenteraient alors comme un préalable à l’établissement de « relations de confiance » entre certaines des parties prenantes, sans que celles ci soient les conditions indispensables de l’échange d’informations et du partage de connaissances souhaités. Cela induirait vers une réflexion axée sur la création et la mise en place de dispositifs favorisant les « relations de bonne intelligence » telles qu’elles se pratiquent déjà mais en amplifiant leur efficacité et en élargissant leur champ d’application.



[1] L’âge de déraison. Editions Village Mondial, Paris, 1996 ISBN 2-84211-009-9 (page 148 La culture du consentement)

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