(Mise à jour de la page : 27-04-2001)
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Avril, 2001
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A propos du dernier ouvrage de
 Norbert Alter 
L'innovation ordinaire
Presses Universitaires de France, 2000

Auteur
Antoine Reverchon
Journaliste au Monde Économie

reverchon@lemonde.fr    

 

« La gestion des entreprises demeure fondée sur des idées trop simples pour gérer la complexité du social. Elles sont suffisamment simples pour apparaître comme « rationnelles » : elles permettent de partager les croyances dominantes ». On pourrait, pour donner une idée de la façon dont le sociologue Norbert Alter massacre ainsi les credos du management, se contenter de citer avec gourmandise quelques-unes des perles qui parsèment son dernier ouvrage : « les solutions élaborées avant même de connaître la nature des problèmes posés trouvent toujours preneur » ; et surtout : « les entreprises consacrent beaucoup de temps et d’énergie à solliciter les salariés pour qu’ils mettent en œuvre tel ou tel type de comportement jugé efficace, alors que des comportements d’ores et déjà efficaces sont mis en œuvre par les salariés ».

On peut aussi, plus sérieusement, retracer l’intention de l’ouvrage : décrire le processus par lequel les organisations s’avèrent malgré tout capables d’évoluer, d’innover. Mais l’observation sociologique nous emmène fort loin des recettes de « conduite du changement » assénées par quelque consultant. Ses enquêtes de terrain conduisent l’auteur à constater que « l’innovation n’a rien d’une action rationnelle, économiquement fondée et pacifique ; elle correspond au contraire à une trajectoire brisée, mouvementée, dans laquelle se rencontrent intérêts, croyances et comportements passionnels ».

L’innovation est ainsi décrite comme un processus par lequel le corps social de l’entreprise va s’approprier – ou rejeter – une « invention » qui lui est présentée. Cette invention ne deviendra innovation que si elle « prend sens » pour un nombre croissant d’acteurs. Les inventeurs, observe Norbert Alter, ne sont pas forcément les stratèges, ingénieurs ou chercheurs « chargés » de l’innovation ; ce sont souvent les opérateurs eux-mêmes.

Mais toute invention rencontre la résistance de l’organisation en place ; elle ne se développe que si elle est portée par ceux qui ont une compétence légitime pour la mettre en pratique ; « elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent, au moins momentanément, la logique défendue » par les inventeurs ; « elle joue successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité », selon qu’elle vise à élargir ce réseau d’alliés ou à esquiver les tentatives menées par l’organisation pour l’abattre. Dernier acte : l’organisation, renonçant à combattre la déviance des inventeurs lorsque celle-ci s’avère légitimée par un nombre d’alliés toujours plus large, l’intègre dans ses propres règles de fonctionnement. Au final, « ce qui permet l’innovation n’est pas l’idée que l’on s’en fait initialement mais les leçons que l’on tire de sa mise en œuvre ».

Au-delà de cette démonstration, Norbert Alter analyse la position des individus soumis à ce processus. « La capacité à vivre dans le trouble » ne peut pas s’appuyer sur les évolutions impulsées par le management, incapable de suivre l’évolution des pratiques réelles, mais sur la compétence des individus, que Norbert Alter ne définit pas comme la capacité à effectuer le travail prescrit, mais à organiser avec les autres l’échange de connaissances nécessaires à l’accomplissement des tâches. Ce qui amène cette dernière remarque de l’auteur : « c’est au moment où l’interdépendance entre les opérateurs devient une contrainte quotidienne, aucun d’entre eux ne disposant à lui seul de l’ensemble des données permettant de traiter de manière isolée les affaires, que l’évaluation individuelle des résultats apparaît comme la nouvelle donne de la gestion des ressources humaines. Ces deux dynamiques sont en contradiction parfaite ».

Article publié dans Le Monde Économie daté du mardi 24 avril 2001

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reproduit avec l'autorisation de l'auteur